原価管理はなぜ必要？どんぶり勘定の町工場が失っている利益

「うちって、そんなにもうかっていなかったんだ」。機械工具商社の営業として町工場の社長と話していると、年に1回、税理士に決算書を作ってもらって初めてこう気づく、という話をよく聞きます。

多くの社長は、案件ごとの損益を感覚でつかんでいます。「この仕事は少し赤字かもしれないけれど、あの仕事が大きくもうかっているから、差し引きでプラスだろう」。ところが実際に計算してみると、少し赤字だと思っていた仕事が大赤字で、大もうけだと思っていた仕事は少ししか残っていないことがあります。この記事では、原価管理の必要性を、どんぶり勘定で失っている利益と、最初の1か月でできる始め方に分けて説明します。

この記事の結論（最終更新：2026年10月28日）

原価管理が必要なのは、赤字の仕事に気づく・値上げ交渉で押し負けない・付き合う取引先を選ぶためです。
どんぶり勘定では「少し赤字」が大赤字、「大もうけ」が少しだけ、ということが起こります。急ぎ対応や高単価の仕事ほど要注意です。
取引先は粗利率だけでなく粗利額でも見ます。粗利率30％でも月10万円の売上なら粗利は3万円。粗利率10％でも月100万円の売上なら粗利は10万円です。
原価管理の最初の1か月は、資料集め（仕入れ値・工具代・人件費・決算書・販管費）だけで十分です。

御社の値上げの準備は、どこまでできていますか？

8つの質問に答えるだけで、御社の値上げ準備度がわかります（約2分・会社名の入力は不要）

Q1案件・製品ごとの原価を把握していますか？

正直、感覚で見積もっている→ おおよその原価感はあるが、記録には残していない→ 案件ごとに材料費・外注費・作業時間まで把握している→

答えを選ぶと続きの質問へ（全8問・約2分）

原価管理の必要性：やらないと失う3つのもの

原価管理とは、製品や案件ごとに「いくらかかったか」をつかみ、売値と比べて利益を確かめることです。手間がかかるので後回しにされがちですが、やらないと次の3つを失います。

赤字の仕事に気づく機会：決算書は会社全体の数字です。どの仕事がもうかり、どの仕事が足を引っ張っているのかは分かりません。
値上げ交渉の根拠：原価が分からないと「なぜ値上げが必要なのか」を数字で示せず、取引先に押し負けます。
取引先を選ぶ判断材料：どの取引先が利益を生んでいるかが分からないと、手間ばかりかかる取引を続けてしまいます。

どんぶり勘定で起きる「思い込み」

感覚で損益をつかんでいると、次のような思い込みが起こります。

社長の感覚	実際によくあること
この仕事は少し赤字かもしれない	計算すると大赤字だった
この仕事は大きくもうかっている	外注費や段取りを入れると、少ししか残っていない
急ぎ対応で高い金額をもらえた	外注費も高くつき、思ったほど利益がない
昔からの付き合いで、ずっと同じ金額	材料や人件費が上がった分、毎年少しずつ赤字に近づいている

特に注意したいのは、急ぎ対応や高単価の仕事です。高い金額をもらっているので安心しがちですが、そういう仕事ほど外注費や残業代がかさみ、利益が薄くなっていることがあります。

原価が分からないと、値上げ交渉で何を言われるか

値上げをお願いしたとき、原価をつかんでいない会社は、取引先からこんなことを言われて押し返されがちです。

「なんでうちだけ値上げなの？ほかは上げていないよ」
「人件費が上がった分を、全部うちが負担するの？」
「電気代や原材料の値上がりまで、全部うちに乗せるの？」

2026年1月から下請法が「取適法」に変わり、発注側が協議に応じないまま一方的に価格を決めることは禁止されました。そのため、表立って「ほかに出す」と言われることは減っています。しかし、何も言わずに発注が減っていくという話は、今もよく耳にします。

国の調査を見ても、価格交渉は広く行われるようになった一方で、価格に反映できた割合はまだ半分ほどです。2026年3月の調査では、価格交渉が行われた割合は90.7％でしたが、価格転嫁率は54.2％。コスト別では原材料費55.7％、労務費50.0％、エネルギーコスト48.9％でした（経済産業省・中小企業庁）。人件費や電気代は「なぜうちが負担するのか」と言われやすいコストです。だからこそ、固定費まで含めて、簡単な方法で原価を出しておくことが、交渉の土台になります。取適法の価格協議についてはこちらの記事でくわしく説明しています。

価格転嫁率（2026年3月調査）全体54.2％、原材料費55.7％、労務費50.0％、エネルギー48.9％

取引先は「粗利率」だけでなく「粗利額」で見る

原価管理ができると、取引先ごとの粗利が見えるようになります。このとき大切なのは、粗利率と粗利額の両方を見ることです。

粗利率と粗利額の比較（取引先A：売上10万円・粗利率30％で粗利3万円、取引先B：売上100万円・粗利率10％で粗利10万円）

	取引先A	取引先B
毎月の売上	10万円	100万円
粗利率	30％	10％
毎月の粗利額	3万円	10万円

粗利率だけを見ると取引先Aのほうが良く見えますが、会社に残るお金は取引先Bのほうが3倍以上多いのです。どちらを大切にするかは会社の考え方しだいですが、数字が見えていなければ、その判断すらできません。

筆者の体験：粗利を見て、取引の条件を変えてきた

私自身、商品ごと・取引先ごとの粗利を見て、取引の条件を変えたことが何度もあります。たとえば、週3回だった配達を週1回に減らしたこと、粗利率10％だった取引を20％に上げてもらったこと。手間をかけるほど赤字になる取引は、続けても意味がありません。

ただ、すべての取引に同じだけ力を入れる必要もありません。粗利額と粗利率に合わせて、対応の濃さを変える。それが、限られた人手で利益を守るコツだと考えています。

原価管理の始め方：最初の1か月は「資料集め」だけでいい

原価管理を始める会社に、私が最初にお願いするのは資料集めです。どう値上げ交渉するか、いくら上げるかも大切ですが、その前に原価がつかめていなければ何も決められません。最初の1か月は、次の資料をそろえるだけで十分です。

原材料・仕入れ値：主な材料の請求書（できれば1年分）
工具・副資材：工具、接着剤、切削油などの購入記録
人件費：給与・社会保険料の合計（月ごと）
決算書：2〜3期分を並べて、売上・原価・利益の動きを見比べる
販管費：家賃・事務の人件費・電気代の基本料金など、製品にひもづかない費用の内訳

資料がそろえば、原価計算の3ステップで主な製品の原価を出し、原価管理表のエクセルに入れていくだけです。

筆者の体験：「うちはちゃんとやっている」と言う会社ほど危ない

原価管理をしている会社としていない会社は、社長と話すと分かります。不思議なことに、「うちはちゃんとやってるよ」と言い切る会社ほど、実際にはできていないことが多いのです。逆に「ちょっとあいまいで……」と不安を口にする会社のほうが、きちんと数字を見ています。

不安を感じている会社は、自分の弱いところが分かっているから、確かめようとします。話し方や雰囲気、そして工場の現場を見れば、だいたい分かります。「うちは大丈夫」と思ったときこそ、一度、主な製品の原価を出してみてください。

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よくある質問

Q1．原価管理はなぜ必要なのですか？

赤字の仕事に気づき、値上げ交渉の根拠を示し、付き合う取引先を選ぶためです。決算書だけでは、どの仕事がもうかっているかは分かりません。

Q2．小さな町工場でも原価管理は必要ですか？

必要です。人手が少ない会社ほど、赤字の仕事に時間を取られる影響が大きくなります。主な製品10個ほどから始めれば十分です。

Q3．原価管理は何から始めればよいですか？

最初の1か月は資料集めです。材料の請求書、工具の購入記録、人件費、決算書2〜3期分、販管費の内訳をそろえます。

Q4．原価が分かると値上げ交渉はどう変わりますか？

「何がいくら上がったか」を数字で示せるようになり、「なぜうちだけ」と言われたときに根拠を持って説明できます。

まとめ

原価管理の必要性は、一言でいえば「感覚」を「数字」に置きかえることにあります。どんぶり勘定のままでは、少し赤字の仕事が大赤字でも、決算書を見るまで気づけません。値上げ交渉でも「なぜうちだけ」と言われて押し負けます。最初の1か月は資料集めだけで構いません。主な製品から原価を出し、粗利率と粗利額の両方で仕事と取引先を見直していきましょう。

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Q1案件・製品ごとの原価を把握していますか？

正直、感覚で見積もっている→ おおよその原価感はあるが、記録には残していない→ 案件ごとに材料費・外注費・作業時間まで把握している→

答えを選ぶと続きの質問へ進みます。結果はその場で表示されます。

出典：経済産業省・中小企業庁「価格交渉促進月間（2026年3月）フォローアップ調査の結果」（2026年6月26日公表）。
注記：表の金額は説明のための例で、実在の会社・取引先の数字ではありません。筆者の体験は機械工具商社の営業としてのもので、特定の会社名・取引先名・仕入先名は記載していません。（2026年10月28日時点）